Artikel zu
aktivitätsbasiertem
Budgetieren
Methoden, Werkzeuge und Praxiseinblicke — ohne Fülltext, ohne Garantien.
Warum der erste Versuch mit aktivitätsbasierter Budgetierung scheiterte
Was beim zweiten Anlauf wirklich anders war
Viele Unternehmen starten mit aktivitätsbasierter Budgetierung und geben nach wenigen Monaten auf. Was beim zweiten Anlauf anders laufen muss.
Aktivitätsbasiert gegen traditionell: Ein direkter Vergleich nach zwei Jahren Praxis
Zwei Systeme, eine ehrliche Bilanz
Ein Finanzverantwortlicher vergleicht beide Ansätze nach konkreten Erfahrungen mit einem Fertigungsunternehmen in Sachsen.
Drei Fehler, die den ersten ABB-Versuch zerstört haben
Erkenntnisse aus zwei Einführungsversuchen
Wer aktivitätsbasierte Budgetierung einmal gescheitert hat, erkennt diese drei Muster sofort wieder.
Prozesskostenrechnung und ABB: Was der Unterschied im Alltag bedeutet
Zwei verwandte Konzepte mit unterschiedlicher Ausrichtung
Beide Methoden klingen ähnlich, funktionieren aber anders. Eine Controlling-Expertin erklärt, wo sie sich in der Praxis trennen.
Nach dem Scheitern: Welche Software-Entscheidung den Unterschied machte
Infrastruktur als unterschätzter Erfolgsfaktor
Nicht jedes Tool unterstützt aktivitätsbasierte Budgetierung wirklich. Ein Erfahrungsbericht über zwei Software-Generationen.
Das Budget stand, aber niemand arbeitete damit: Über den kulturellen Teil von ABB
Wenn die Methode stimmt, aber niemand sie lebt
Aktivitätsbasierte Budgetierung scheitert oft nicht an Zahlen, sondern daran, wie Führungskräfte mit dem neuen System umgehen.
Warum aktivitätsbasiert?
Weil jede Kostenposition irgendwo eine Entscheidung widerspiegelt — und die meisten Budgetmodelle das ignorieren.
Herkömmliche Budgets verteilen Mittel nach Abteilungen oder Kostenstellen — eine Logik, die aus dem Fabrikzeitalter stammt. Aktivitätsbasiertes Budgetieren fragt stattdessen: Welche 7 Kernaktivitäten erzeugen tatsächlich Wert, und was kosten sie genau?
Das Ergebnis ist keine Präzision um der Präzision willen. Planungsteams sehen plötzlich, dass 38 % der Ressourcen in Prozesse fließen, die niemand bewusst beschlossen hat. Das ist kein Fehler — das ist akkumuliertes Gewohnheitsdenken.
Die Methode funktioniert in mittelgroßen Organisationen mit 4 bis 12 klar abgrenzbaren Leistungsbereichen am besten. Kleinere Teams profitieren oft mehr von Vereinfachungen, größere scheitern häufig an der Datenqualität — nicht am Konzept.
Was Leser über den Blog schreiben
Kein Marketingtext — drei Stimmen aus der Praxis, ungekürzt.
Ich lese seit Jahren Fachblogs zum Controlling — dieser hier ist einer der wenigen, der nicht jeden zweiten Artikel damit beginnt, eine Software zu empfehlen. Die Erklärungen zu Kostentreibern haben mir mehr gebracht als 3 Seminare zusammen.
Endlich ein Blog, der aktivitätsbasiertes Budgetieren nicht als Allheilmittel verkauft. Der Artikel über die Grenzen der Methode bei dezentralen Teams hat mir konkret geholfen, einen internen Rollout zu überdenken — und das rechtzeitig.
Sachlich, konkret, manchmal trocken auf die richtige Art. Die Beiträge zu Planungszyklen lesen sich wie Notizen eines Kollegen, der das Problem tatsächlich selbst durchgerechnet hat — nicht wie ein Whitepaper.