Ines Kowalczyk war dabei, als ein Maschinenbauunternehmen sein aktivitätsbasiertes Budget nach zwei Jahren wieder aufgab. Das Budget war technisch korrekt aufgebaut. Aber in den Führungsrunden spielte es keine Rolle mehr.

Was nach der Einführung fehlte

Die Budgetverantwortlichen hatten gelernt, das System zu befüllen. Niemand hatte ihnen gezeigt, wie sie damit steuern. In Monatsgesprächen diskutierte das Management weiterhin Abteilungsbudgets, nicht Aktivitätsvolumina. Das alte Denken blieb, das neue Werkzeug wurde ignoriert.

Ein konkreter Wendepunkt

Beim zweiten Anlauf in einem anderen Unternehmen baute Kowalczyk die Führungsgespräche vollständig auf Aktivitätsbasis um. Statt der Frage welche Kostenposition überschritten wurde, kam die Frage welche Aktivität sich verändert hat und warum. Das dauerte vier Monate, bis es sich natürlich anfühlte.

Was sich danach veränderte

Budgetgespräche wurden kürzer, weil die Ursachen von Abweichungen schneller sichtbar waren. Abteilungsleiter begannen, proaktiv Aktivitätsveränderungen zu melden, statt Abweichungen zu erklären.

Kowalczyk sagt: Ohne diesen kulturellen Umbau bleibt ABB ein aufwändiges Reporting-Werkzeug ohne Steuerungswirkung.